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Management

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J’ai eu la chance d’être dirigé par de vrais ‘capitaines d’entreprise’, extrêmement intelligents et parfois tellement dominateurs qu’ils étaient capables d’imposer un style vestimentaire… J’ai ainsi pu observer de curieux phénomènes mimétiques tels que la mode des bretelles et des chemises bleues à col blanc, suivie un peu plus tard d’un style plus décontracté, sans cravate. Certains de ces managers étaient de vrais visionnaires, d’autre moins… La culture de la porte fermée. J’ai également fréquenté des Directeurs qui dirigeaient l’entreprise depuis leur bureau, pensant avoir toutes les ficelles… Evidemment ils avaient grand tort. Ces expériences ont forgé un certain nombre de convictions que je voudrais partager (extraite du livre : - Tous les leviers de performance sont entre les mains du patron. Une seule personne peut faire ou défaire une entreprise ou un groupe. - On gère des stocks et on dirige des personnes. Le leadership est cette aptitude à influencer les gens en les amenant à agir avec enthousiasme pour atteindre les objectifs de l’entreprise. La nuance entre le pouvoir (contraindre) et l’autorité (inciter). "Respectez vos collaborateurs, dirigez les avec humanité et ils vous le rendront bien". - La première qualité attendue du grand patron (et qui justifie son salaire) est d’avoir une ‘vision’ sur le futur de l’entreprise... et d’être capable de la vendre : Croissance à outrance ou croissance contrôlée sur un nombre limité de segments clients/produits. Architecture informatique. Solution monolithique, progiciels ou développements internes ? Organisation. Externalisation ? Centralisation ? Délocalisation ? - La vision et la stratégie se construisent en grande partie sur l’expérience mais pas n’importe quelle expérience. Idéalement, le grand patron doit avoir eu la possibilité de ‘manager dans le futur’, c’est-à-dire avoir eu l’opportunité de travailler dans des entreprises préfigurant le devenir de la société. Sur ce plan, une expérience aux USA est souvent un grand atout. Comment définir une stratégie si elle ne s’appuie pas sur un vécu, nécessairement sur un marché aussi éloigné que possible de votre ‘terrain de jeux’ ? - Le PDG doit savoir s’entourer. « Du choc des idées jaillit la lumière » : il est sans doute rassurant que son premier cercle, sa garde rapprochée soit constituée d’amis fidèles. A voir si ce ne sont pas que des béni-oui-oui, auquel cas : danger. Ces personnes ne lui diront que ce qu’il a envie d’entendre. Etre entouré de « fidèles collaborateurs » est confortable et rassurant mais à vérifier qu’ils ne font pas en même temps office d’isolation phonique et qu’ils savent faire preuve de créativité. Bernard Timmermans www.strategic-pilot.com
Si vous souhaitez en savoir plus :

http://www.amazon.fr/CAP-PERFORMANCE-STRATEGIQUE-BERNARD-TIMMERMANS/dp/9995969106/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1310545245&sr=1-1



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